从MBA到职业经理人,总经理

目录
第一章 怎样才能成为合格的总经理
第一节 当总经理与当总统一样富有挑战性
一 职责义务
二 上下级关系
三 总经理工作职位
第二节 美国关于总经理的标准
一 美国总经理协会的标准
二 普林斯顿大学研究提出的标准
三 美国东部总经理俱乐部的标准
四 哈佛商学院的标准
第二章 第一次当总经理
第一节 谨防提升的负效应
第二节 建立信任
第三节 巧妙处理代沟
一 应避免的错误
二 年轻总经理的策略
第四节 绩效评估与职业发展
一 绩效评估方法
二 将评估结果反馈给员工
三 职业发展
四 职业阶段
五 总经理生涯成功要领
六 全球视野的管理
第三章 总经理授权
第一节 什么是授权
一 所有基本问题都在此得到解答
二 达到组织目标
三 授权的准则
四 雇员参与的程度
五 自我测试
第二节 益处和危险
一 为组织谋利，避免重大错误
二 有形益处
三 潜在的危险
四 权力和威望
五 期望
六 建立信任
七 自我测试
第三节 管理企业文化的变革
一 变革构成的渐进指南
二 战略目标
三 管理部门的支持
四 机制的审议
五 信息管理和人员开发
六 项目管理
七 行动十要点
八 自我测试
第四节 奖励和授权
一 调整奖励机制以支持授权企业文化
二 企业文化和奖励
三 赢家和输家
四 非经济奖励
五 自我测试
第五节 方法选择
一 为特定的组织找出成功的最佳方法
二 质量管理和客户服务
三 组织更新
四 学习与开发
五 交流
六 团队精神
七 方法选择
八 自我测试
第四章 让员工参与
第一节 实施变革
一 详述着手变革的方法
二 战略性变革
三 资料和讨论
四 管理研讨会
五 进行调查
六 辅导和咨询
七 自我测试
第二节 工作关系
一 如何正确理解各角色及结构
二 实现授权的工作小组
三 协商和谈判
四 以新角色替代旧角色
五 自我测试
第三节 向员工通报情况
一 信息传播的有效方法
二 定期书面信息
三 定期的面对面简况汇报
四 特殊活动
五 个人对个人承担的责任
六 工作组和项目组
七 多向信息流通
八 自我测试
第四节 信息反馈的促成
一 如何促成与处理信息反馈
二 大型会议
三 团队精神研讨会
四 情况简介会
五 调查和提建议的方案
六 动态的信息交流
七 自我测试
第五章 管理过程中的控制策略
第一节 控制工作概述
一 管理控制的概念
二 控制工作的目的和作用
三 控制工作职能的性质
四 信息管理
五 控制工作的过程
第二节 不丧失控制的授权
一 当分权增加时控制将如何改变
二 保留的安全措施
三 自我控制的重要性增加
四 多辅导，少命令
五 设置环境
第三节 使领导了解情况
一 评价成果
二 预告重大的问题
三 确保政策和标准方法得到遵从
四 解决例外问题的资料
五 进行事先批准的基础
六 制订长期计划、新政策等
七 为与外界的接触建立背景知识
八 辅导与仲裁
第四节 在控制中使用参谋人员
一 制定标准
二 客观的评价
三 事前的控制
四 纠正行动
第五节 用于控制的沟通网络的设计
一 反馈环
二 定期评价报告流程
第六节 平衡控制的结构
一 直接和间接的作用
二 控制结构与计划层次结构的配合
第七节 将控制与新计划相联系
第六章 经营战略管理
第一节 经营战略概述
一 战略的内涵
二 企业战略理论丛林
三 经营战略学派
四 企业战略的特征
五 战略管理的意义
第二节 企业战略的构成要素和层次
一 企业战略的构成要素
二 战略的层次
第三节 企业战略管理过程
一 战略管理过程的几个阶段
二 战略管理过程的特点
第四节 战略管理系统模式
第七章 战略方案识别
第一节 战略方案
第二节 稳定增长战略
第三节 增长战略
一 集中于单一产品或服务的增长
二 集中的多样化经营
三 垂直一体化
四 水平一体化（或多样化）经营
五 联合多样化经营
第四节 企业购并
一 企业购并的类型
二 企业购并的动因
三 企业购并的实施
四 企业购并应注意的问题
第五节 合资经营
一 合资的动机
二 合资企业的组成形式
三 合资伙伴的选择
第六节 收割战略
第七节 紧缩战略
一 紧缩战略的特征
二 紧缩战略的适用性
三 紧缩战略的优缺点
四 紧缩战略的类型
第八节 战略组合
一 同时性战略组合
二 顺序性战略组合
第八章 战略实施
第一节 战略实施的前期分析
一 战略实施的重要性
二 战略变化程度分析
三 企业战略计划系统的设定
第二节 企业战略实施的资源配置
一 战略与资源的关系
二 战略资源的内容
三 企业战略资源的分配
第三节 企业组织的战略调整
一 组织结构的战略含义
二 组织结构随战略调整的必要性
三 企业组织战略调整的原则和内容
四 组织结构类型的选择
第四节 战略与企业文化
一 企业文化的要素及构成
二 企业文化与经营战略的关系
三 战略与文化关系的管理
第五节 战略实施过程中的领导作用
一 战略管理对企业领导者的要求
二 领导者应具备的战略素质
三 领导者的战略实施艺术
四 组建企业战略领导班子及对其的激励
第九章 战略联盟
第一节 战略联盟概述
一 战略联盟的含义
二 战略联盟组建的动因
三 战略联盟的基本形式
第二节 联盟战略的制定
一 环境调查与环境分析
二 制定基本的目标
三 制定职能战略
第三节 战略联盟的成立程序
一 寻找联盟伙伴
二 订立意向性协议
三 开展可行性研究
四 举行谈判
五 签订联盟盟约
第四节 组建战略联盟应注意的问题
一 慎重选择合作伙伴
二 建立合理的组织关系
三 加强沟通
第十章 CI策略
第一节 沟通良策——CI系统
一 塑造IBM，CI初显锋芒
二 “雪中送炭”与“锦上添花”
三 企业标志——CI系统的核心
四 差异性、同一性与稳定性
五 CI系统是促使企业标志产生精神功能的“催化剂”
第二节 三足鼎立——CI系统的组成
一 MIS——理念识别系统，企业之“心”
二 BIS——行为识别系统，企业之“手”
三 VIS——视觉系统，企业之“脸”
第三节 CIS策划
一 企业导入CIS的程序
二 问题及注意事项
三 日本美能达公司的CIS策略
第四节 CI的设计
一 设计的核心
二 产品形象设计
三 质量形象设计
四 竞争形象设计
五 胜战实例
第十一章 国际化经营战略
第一节 目的和战略类型
一 国际化经营的目的
二 国际化经营战略的类型
第二节 国际化经营的环境分析
一 国际经营环境的复杂性
二 国际经营环境的分析方法
第三节 国际化经营战略的模式
一 常规模式
二 非常规模式
第四节 战略控制
一 控制手段
二 控制机制
第十二章 总经理经营管理案例
一 丰田汽车公司：身教重于言教
二 玛丽·凯·阿什：说干就干，不能自食其言
三 英国航空公司：“把人放在首位”的领导作风
四 东芝集团：热爱自己的员工
五 艾柯卡：掌握奖赏时机的领导技巧
六 IBM公司：别出心裁奖励的领导怪招
七 萨克逊的时间管理艺术
八 日本佳能公司的快速发展战略
九 美国吉列公司从单一刀片经营到多样化的经营战略
十 美国沃马特公司的扩张战略
十一 台湾大同公司的发展战略
十二 美国威斯汀豪斯电气公司的“合营”战略
十三 日本朝日公司的竞争战略
十四 美国耐克公司的竞争战略