星巴克流：好员工的培养法

前言
第1部分 共享价值，统一方向 ……
第1章 基于使命的管理 ……
1.1 星巴克的管理哲学 ……
1.2 使命至上的管理模式 ……
1.3 坚定信念，提高目标 ……
第2章 品牌的支点：企业身份和企业信仰 ……
2.1 品牌精髓 ……
2.2 一个新构想：第三空间 ……
2.3 建立良好人际关系的关键词 ……
第3章 理念共享，目标一致 ……
3.1 团结一心 ……
3.2 明确目标，统一方向 ……
3.3 建设高自律性的团队 ……
第2部分 高承诺人力资源管理 ……
第4章 如何将人作为管理资源 ……
4.1 人、人、人的管理 ……
4.2 鼓励员工独立自主 ……
4.3 因材施教 ……
第5章 人力资源培养的教育体系 ……
5.1 核心课程 ……
5.2 引导师与企业文化基因的传承 ……
5.3 人才培养的支持体系 ……
第6章 人才培养的技术和方法 ……
6.1 企业教练技术 ……
6.2 深化沟通、建立信任的方法 ……
6.3 信任与托付 ……
第3部分 建立透明的、有说服力的制度 ……
第7章 星巴克的管理思想 ……
7.1 由人际关系结成的组织 ……
7.2 人事制度的整体情况 ……
7.3 培养重要的人力资源 ……
第8章 目标管理和评价制度 ……
8.1 基于目标的管理 ……
8.2 基于胜任力的评价 ……
8.3 对理念实现程度的评价 ……
第9章 打造具有强大凝聚力的组织 ……
9.1 提升组织竞争力 ……
9.2 成果主义 ……
9.3 目标管理的重要性 ……
9.4 胜任力的理念 ……
后记 新时代的到来 ……【书摘插画】“今天的星巴克有两个起点。一个是成立于1971年的星巴克公司。一直以来，这个公司以饱满的热情制作水平的咖啡，同时致力于咖啡文化的启蒙事业，让每一位顾客了解什么是好咖啡。另一个则是由我本人带进星巴克的理想和价值观：它结合了不屈不挠的竞争心和确保全体员工共赢的坚定意志。我想在咖啡中调入自己的梦想，我想挑战他人认为的不可能，以创新的观念克服障碍，终达成目标，并且我要以优雅帅气的风格实现这一切。”
——霍华德·舒尔茨，《星巴克的成功物语》 原著《Pour your heart into it: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time》；中译本《将心注入》。——译者注（日经BP社）
1.1星巴克的管理哲学
人力资源管理的依据是企业愿景
本书主要聚焦于星巴克的人力资源管理模式，在学习其独特性和卓越性的同时，思考今后在连锁品牌经营的模式下，人力资源管理的方向性。
因此，我想先明确一个问题：人力资源管理到底是什么？答案可不是简简单单的“管理人的方法”。本书所说的人力资源管理，不仅仅局限于“评价制度”和“薪酬制度”的结构，还包括从录用到分配、调动等的“人力资源流动”，以及人才培养、激励、职业规划等的“人力资源开发”，甚至包括“企业与员工的关系”在内的综合性管理机制（见图11）。
在接下来的内容中，我们将探讨星巴克的人力资源管理，但请注意，人力资源管理本身并不是独立的。钱德勒曾说过“组织跟随战略”。人力资源管理当然也有愿景，有“想要实现的目标”，而如果没有“向着目标进行企业经营”的战略，就不能决定“进行什么样的人力资源管理”。也就是说，人力资源管理依靠的是企业的愿景和企业经营的方向性（见图12）。
因此，在走近星巴克具体的管理模式之前，我们必须先理解这家企业所重视的理念、价值观，或者说他们的愿景。
人力资源管理的基础是企业的理念、价值观和使命，它的形式则与围绕着企业愿景而描绘的经营战略相辅相成，并且它的存在正是为了支持企业愿景的实现。
星巴克重视的哲学
星巴克企业内部奉行的哲学之一就是“One Cup at A Time，One Customer at A Time（认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡）”。这句话不仅被刻在了星巴克咖啡日本总公司的墙上，也出现在其宣传册的内容里。星巴克认为保持这种精神是非常重要的。
这句话相当于日语中的“一期一会”，意即“这个瞬间在一生中只有一次。所以为了不留下遗憾，请诚心诚意地服务顾客”。
在星巴克的企业思想中，坚守这一哲学是其为重要的价值观。这是一家以被他们称为“使命宣言”的经营理念为根基而进行经营活动的企业。
这种理念构成了星巴克企业经营的基础，也是星巴克的精神支柱；“使命宣言”记述了星巴克为重要、也为宝贵的思想意志（见图13）。
1.2使命至上的管理模式
使命的内涵
霍华德·舒尔茨说过：“‘使命宣言’既不是装饰办公室墙壁的纪念品，也不是单纯的愿望清单。这是我们的信条的具体形式，是我们应该共有的指导理念的基础。”星巴克将这个“使命宣言”中提出的理念和价值观作为纲领，制定了经营战略和组织目标，并在此前提下制订短期目标和行动计划，系统地管理着整个企业。也就是说，这是一家实行使命管理的企业。
事实上，“使命宣言”在人力资源管理和日常工作中都是不可或缺的存在。这一点也牢牢地刻在了星巴克员工的心里。
必须强调的是，在星巴克的使命宣言中，排在项和第二项的都是“人”，这是专门为了员工而制定的，也是星巴克经营态度直接的表现：是人在做生意。
而接下来的内容围绕人的是“提供产品”。霍华德·舒尔茨在意大利的咖啡吧所体验的感动，星巴克希望同样能够在自己的产品中予以表现。因此，星巴克才会发出追求品质，坚持以品质为目标的宣言。
接着，星巴克提倡的是“满足顾客”和“为社区和环境做出贡献”。直到后星巴克才提到了“收益性”。
让我们更详细地分析一下星巴克的“使命宣言”吧。
句宣言是“建立完善的工作环境，营造互尊互信的工作氛围”，由此表明星巴克从事的是“与人打交道的生意（People Business）”。
也就是说，在向顾客提供价值之前，先要明确这一点：如果没有能够让员工充满活力的工作环境，员工就无法提供好的咖啡，也无法为顾客带去喜悦和感动。正所谓“人很重要，工作环境也很重要”。
第二句宣言是“积极接纳多元化，作为公司运营的必要元素”。星巴克接受拥有各种想法和习惯的顾客，将其视为理所当然。为了更好地应对顾客以及工作人员的多元化和各种变化，星巴克必须重视服务和管理的灵活性。
星巴克没有指导如何接待和服务顾客的工作手册。这也是其灵活应对多元化和变化的方法之一。
多元化的英文是Diversity，近很多日本企业也开始开展Diversity Program（多元化项目），旨在为更好地接纳多元化因素做好准备。这不仅仅是针对顾客而言，同样的，企业开始更加尊重拥有多样的思想和意识的员工，积极地接受员工们个人的主张和意见。但是在星巴克，这种做法很早就被引进了。
第三句宣言是关于咖啡品质的。霍华德·舒尔茨在其著作《星巴克的成功物语》中写道：“你不能仅仅向顾客提供他们想要的东西。如果你能提供超乎他们认知或者具有品质的东西，那么就能给他们带来发现的喜悦和兴奋，并且造就他们对你的忠诚心。虽然通过这种方式打磨顾客的品位可能需要花费一些时间，但只要你提供的产品确实优秀，那么即便花费时间，顾客也一定会选择它们。”
另外，“使命宣言”的开头是这样写的：“星巴克的使命是为世界提供的咖啡。”但如果仅仅如此，那么星巴克与寻常的食品杂货店又有什么区别？而第四句宣言提到了顾客服务，对此做出了解释。星巴克的服务并不是单纯的服务本身，它更多在于制造“与顾客的羁绊”，这也是星巴克一直以来强调的重点。
完成以上这些使命之后，星巴克开始考虑对社会的贡献。于是，第五句宣言提出要为社区和环境做出积极的贡献。而直到后，这份“使命宣言”才提到了公司的盈利，表示企业有持续经营下去的社会责任，企业必须是可持续发展的存在。这也展示了星巴克的持续经营思想（Going Concern）。
信赖关系是星巴克的骄傲
“使命宣言”的顺序具有极大的意义。企业的持续经营和发展是很重要的，对股东的贡献也是很重要的。但是，要做到这些，星巴克就必须先成为顾客所喜爱和支持的企业，因为只有顾客才能为星巴克带来利润。也就是说，如果企业不把顾客放在位，或者说如果不追求顾客的满意度，那么就无法产生利润，企业发展也不会长久。
企业要生存下去，就必须提供具有顾客愿意付钱购买的品质的产品、服务或功能。制造产品、服务或功能的是商业流程本身，而运作商业流程的说到底依然是“人”。
也就是说，如果“人”不靠谱，那么商业流程就不能正常地发挥作用，不能向顾客提供好的商品和服务，也难以对社会做出贡献。当然，也无法盈利。
星巴克的“使命宣言”就强调了这种连锁反应式关系的存在。
这样的想法虽然是很有道理的，但是事实上，很多企业一旦出现业绩不佳的情况，就不得不向眼前的目标数字追赶。与星巴克“使命宣言”的顺序相反，他们首先以提高利润为目标。对这些企业来说，如何降低成本是重要的命题。为此，他们拼命抑制成本费用，减少人工，明知这样做会降低重要的顾客满意度，失去员工和顾客的信赖，却仍然一意孤行。
霍华德·舒尔茨说：“如果让我说出我在星巴克完成的自豪的一件事，那就是我和员工们之间建立的信赖关系。”
星巴克首先有自己的信念，其次会把自己坚信的重要的事情作为使命，化为宣言，将这些理念反映到所有工作中，贯彻到整个经营过程。所以说，星巴克是实践使命管理的企业。
目标是以个人的自律为前提而造就的组织
星巴克几乎没有工作手册。这是一家深受顾客喜爱和支持的企业，但却并不是通过复杂的说明书来管理的，而是以“使命宣言”为纲领，由那些不需要工作手册就能够独立思考和行动的人们共同撑起的。
在金字塔型的组织结构中，星巴克不是根据自上而下的指示和命令来对企业进行控制，而是通过使命让所有员工团结一致，从而建立起一个自律型组织，其成员能够自行判断，并且能够率先做出实际行动。这种具有强大团结力的组织，是依靠信赖关系紧密结合在一起的。今后，星巴克所追求的这种互相尊重、互相信赖、紧密团结的组织形态将会成为主流。
正因为如此，星巴克在组织管理上的重点就在于全体员工都能理解并实践这些“使命宣言”。“使命宣言”所表达的意思并不是“要听公司的话，要按照规定工作”，而是“员工之间要互相尊重、互相信任”。
正如这份宣言所提倡的，为了能够在工作伙伴之间结成强大的信赖关系，让使命激发凝聚力，星巴克只录取和培养对这种价值观具有共鸣的人。这也是星巴克非常重视的一个原则：以组织所追求的愿景为方向，所有人必须目标一致。而且，星巴克坚信，只有通过共鸣将员工的心团结在一起，才能建立起具有强大凝聚力的组织。
星巴克认为传播价值和共享价值是非常重要的，必须点燃每一位员工内心的火焰，因为“只有内心改变了，态度才会改变，习惯也会改变，终改变自身”。因此，星巴克养成了“尊重每个人”的企业文化，通过团结每个人的力量来提高组织整体的能力。而且，为了将这些左右着自身竞争力的经营理念和企业核心价值观贯彻到组织的末端，星巴克还建立了各种各样的体系。
通过这样的管理模式，星巴克将“企业文化”和“企业理念”这些高度抽象的概念渗透到企业内部各个角落，从而确立了自身的独特性和竞争优势。
1.3坚定信念，提高目标
挑战宏大的梦想
星巴克的未来大目标BHAG（Big，Hairy，Audacious，Goals）是：“成为给心灵带来活力和营养的品牌，成为世界上知名、受尊敬、永垂不朽的伟大企业。”
BHAG是《梦幻公司》
原著《Built to Last: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES》；中译本《基业长青》。——译者注（日经BP社，吉姆·柯林斯、杰里·波勒斯著）中介绍的概念，它将企业目标以简单易懂并且强有力的信息来传达：这是“赌上公司命运的大胆目标”。BHAG不是一个能够百分之百实现的目标，而是一个非常困难的、其实现的可能性只有50%~60%的目标。但是，波勒斯认为，