Project management

 第1章　现代项目管理

什么是项目

项目生命周期

项目经理

项目管理的重要性

当代项目管理——一种整合的方法

项目和战略计划的整合

实际项目管理过程中的整合

总　结

案例　生活中的一天


第2章　组织战略和项目选择

战略管理过程：综述

战略管理过程的四种活动

对有效的项目组合管理系统的需求

问题1：实施缺口

问题2：组织政治

问题3：资源冲突和多重任务

项目组合管理系统

项目分类

非财务标准

应用选择模型

项目建议书的来源和征求

建议书的排序和项目选择

项目组合系统的管理

平衡风险组合和项目类型

总　结

案例　赫克托游戏公司


第3章　组织：结构与文化

项目管理结构

在职能型组织中组织项目

用专业团队组织项目

用矩阵形式组织项目

不同的矩阵形式

什么是正确的项目管理结构

基于组织的考虑

基于项目的考虑

组织文化

什么是组织文化

识别文化特点

组织文化对组织项目的意义

总　结

案例　M&M会计公司

案例　奥立安系统（A）

案例　奥立安系统（B）


第4章　项目定义

第一步：定义项目范围

使用项目范围检查表

第二步：建立项目优先级

第三步：创建工作分解结构

WBS中的主要分组

WBS如何帮助项目经理

WBS的建立

第四步：整合WBS和组织

第五步：为信息系统对WBS进行编码

过程分解结构

责任矩阵

项目沟通计划

总　结

案例　曼联足球俱乐部


第5章　估算项目时间和成本

影响估算质量的因素

时间、成本与资源估算指南

自上而下估算与自下而上估算

估算项目时间和成本的方法

估算项目时间和成本的自上而下方法

估算项目时间和成本的自下而上方法

混合方法：分段估算

细节层次

成本类别

完善估算

建立估算数据库

总　结

案例　夏普打印机公司


第6章　制定项目计划

建立项目网络

从工作包到网络

构造项目网络

术　语

两种方法

建立项目网络要遵循的基本原则

节点活动法基本原理

网络计算过程

顺推——最早时间

逆推——最迟时间

时差（或浮动）的确定

自由时差（浮动）

使用顺推和逆推过程的信息

活动的细节层次

实践考虑

网络逻辑错误

活动编号

使用计算机建立网络

日历日期

共同开始和多项目3

更接近现实的扩展网络技术

阶梯化

滞后的使用

使用滞后关系的一个例子——顺推和逆推过程

吊床活动

总　结

案例　先进能源技术公司数据中心的迁移

案例　格林代尔棒球场项目


第7章　风险管理

风险管理过程

第一步：风险识别

第二步：风险评估

概率分析

第三步：风险应对

降低风险

规避风险

转移风险

分担风险

保留风险

应变计划

技术风险

进度风险

成本风险

资金风险

应急基金与时间缓冲

预算储备

管理储备

时间缓冲

第四步：风险应对的控制

变更控制管理

总　结

案例　阿拉斯加假蝇钓鱼探险

案例　银琴建筑公司

案例　山峰公司的局域网项目

案例　国际资本公司（A）


第8章　资源和成本进度计划

资源进度计划问题概述

资源约束的类型

进度计划问题的分类

资源分配方法

假　设

时间受限型项目：平衡资源需求

资源受限型项目

计算机演示资源受限的进度计划

资源受限进度计划的影响

分断活动

资源进度计划的好处

分派项目工作

多项目资源进度计划

运用资源进度计划建立项目费用基线

为何需要时间分段预算基线

创建时间分段预算

总　结

案例　强力履带股份有限公司


第9章　缩短项目时间

缩短项目时间的理由

加速完成项目的措施

资源不受限时的措施

资源受限时的措施

项目成本—时间图

项目成本的解释

构建项目成本—时间图

确定要缩短的活动

简化的例子

实践考虑

使用项目成本—时间图

压缩时间

线性假设

再谈选择要压缩的活动

时间压缩的决策和敏感度

当成本比时间更重要时

总　结

案例　国际资本公司（B）

案例　韦氏世界帆船赛

案例　“夜莺”项目（A）

案例　“夜莺”项目（B）


第10章　领导力：成为一名高效的项目经理

管理项目与领导项目的比较

管理项目利益相关者

类似通货的影响力

与任务相关的通货

与职位相关的通货

与激励相关的通货

与关系相关的通货

与个人相关的通货

社会网络建设

描绘依赖关系

走动式管理（MBWA）

管理与上级的关系

以身作则地领导

道德与项目管理

建立信任关系：施加影响的关键

高效项目经理的品质

总　结

案例　西部海洋学会

案例　汤姆·布雷

案例　赛耳柏洛斯公司


第11章　管理项目团队

团队发展五阶段模型

影响团队发展的环境因素

建立高绩效的项目团队

招聘项目成员

召开项目会议

确立团队身份

创建共同的愿景

管理项目奖励系统

协调决策制定过程

管理项目团队中的冲突

唤起项目团队活力

管理虚拟项目团队

项目团队缺陷

群体盲思

规避官僚主义综合症

团队精神变成了团队狂热

本地化

总　结

案例　克兹内办公设备公司

案例　Ajax项目

案例　富兰克林设备有限公司


第12章　外包：跨组织关系管理

项目工作外包

项目工作外包的最佳实践

定义明确的需求和过程

广泛的培训和团队建设活动

完善的冲突管理过程

经常审查和更新状态

必要时在共同地点合作

公平且带有激励的合同

长期外包关系

谈判艺术

对事不对人

集中在利益而不是立场上

找到双赢的选择方案

尽可能使用客观标准

同无理取闹的人相处

对客户关系管理的一个注解

总　结

案例　会计软件安装项目

案例　黄金潮电子公司谈判练习


第13章　进度和绩效的衡量与评价

项目监控信息系统结构

项目控制过程

监控时间绩效

挣值成本/进度系统的开发

哪些成本包含在基准线中

偏差分析方法

建立状态报告：一个虚拟例子

假　设

制定基准线

准备一份项目状况报告

进度监控指标

绩效指标

完工百分比指标

技术绩效衡量

项目成本/进度系统软件

其他挣值原则

预测最终项目成本

其他控制事项

范围偏离

基准线改变

数据采集的成本和问题

总　结

案例　扫描仪项目


第14章　项目审计与收尾

项目审计

项目审计程序

项目审计指南

第1步：启动及人员配备

第2步：数据搜集和分析

第3步：审计报告

项目收尾

项目收尾的情况

项目提前结束或继续的标志

项目收尾的决策

项目收尾过程

对项目团队、成员和项目经理的评价

团队评价

团队成员个人和项目经理评价

业绩评审

总　结

案例　最大赫兹项目


第15章　国际项目

环境因素

法律/政治

安　全

地理因素

经济因素

基础设施

文　化

项目地点选择

跨文化的考虑：近一步考察

调　整

在墨西哥工作

在法国工作

在沙特阿拉伯工作

在中国工作

在美国工作

在不同文化中的工作小结

文化冲击

处理文化冲击

国际项目的人员选择和培训

总　结

案例　AMEX，匈牙利


第16章　项目监管

项目监管

项目监管对项目经理的重要性

组合项目管理

阶段关卡方法

组织项目管理成熟度

从长远观点评估项目选择的有效性：平衡计分卡模型

没有解决的问题

项目管理的职业道路

职业道路

临时任务

寻求职业发展

专业培训和认证

表现自己

导　师

关键项目的成功

总　结

案例　不要告诉我你已经做了什么，告诉我你将要做什么 481