Profitable Growth Is Everyon’s Business

第1章 持续赢利，人人有责 1
持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标，也是很难实现的目标。实现它的第一步便是--让全体员工成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告，成为每位员工日常例行工作的一部分。

第2章 打出很多一垒打和二垒打，不必坐等本垒打 13
伟大的产品或创新可让企业一飞冲天，但是这种全垒打式的成功可遇不可求。你不必总想着通过惊人的想法去实现增长，而要看到“一垒打和二垒打”的价值，微小的增长日积月累，也会产生巨大的影响。重新思考增长策略，在日常活动与流程中把握改进机会，形成收入增长的动力，天天都能击出一、二垒打。

第3章 力求良性增长，避免恶性增长 43
那些最好的公司，它们能长期繁荣，始终如一地获得收入增长，不断积累竞争优势来增加股东价值，原因就是它们一直在追求良性增长。所谓良性增长，就是指赢利性的、有组织的、差异性的、可持续的增长。而那些通过兼并、收购、降价等获得的增长只能是昙花一现，可谓是恶性增长。

第4章 领导增长：应对内部的敌人 63
“我们处于成熟的行业”，“公司太大了，已经没有增长的空间了”……这些推托之辞耳熟能详，而且严重阻碍着公司的增长。事实上，“没有任何一个市场是完全饱和的”。每一位管理者的重要工作，就是务实面对公司内部的错误思想，激励所有的员工，并向他们传达促进增长这一任务的紧迫感。

第5章 提高收入生产率 79
传统的成本生产率关注成本，这会带来更大的销售领域以及极大的销量，但最终的结果却常常是利润、市场份额不成比例地减少。 收入生产率是一个在不过度消耗资源的条件下实现收入增长的工具，它将企业的内部事务，无论是繁杂的日常工作还是至关重要的项目，不分巨细一应加以分析，从而将人们的注意力和行动从降低成本转向收入增长。

第6章 编列增长预算 95
增长预算概念的基础就是了解公司当前为了实现短期、中期以及长期收入所支出的与收入的比例，它是通过控制、过程以及坚持完成等一系列内容实现收入增长的专门方式，也是适当分配资源、实现短期与长期目标均衡的有效工具。

第7章 加强前向营销 107
一般来说，当提及营销时，公司员工通常所关注的只是品牌形象树立、促销和广告、提供客户服务等后向营销。显而易见，所有这些后向营销活动都十分重要，但它们取决于前向营销的质量。前向营销是收入增长的最重要的基础，这是一种创造或抓住细分客户需要、在实现赢利的基础上满足客户需要的能力。

第8章 交叉销售：提出价值主张的艺术 131
交叉销售理念的基础，就是说服客户与你开展更多的业务，并从他们的口袋中获得更多的利润。它实现的途径是，将公司不同部门组织在一起，把产品和服务捆绑起来，向已有客户销售更多的产品和服务。交叉销售成功的关键在于，充分了解客户，为客户量身打造独一无二的价值主张，然后运用客户熟悉的语言，一一列举客户能获得的各种利益。

第9章 打造群体互动引擎，加速收入增长 145
灵感多来自于人们之间的沟通，与人交流得越频繁就会产生越多的新想法。当员工们将讨论的焦点聚集到收入增长上时，爆发出来的思想火花可能就不仅仅是一垒打或二垒打了，或许还会出现本垒打——这就是群体互动引擎产生的思想基础。群体互动引擎就是指在组织中塑造一种恰当的组织结构，以实现信息流在恰当的渠道中准确、及时地传播。

第10章 化创新为收入增长 177
所有的收入增长都来源于新的想法。在员工从没有经验变得经验丰富的过程中，他们总会有一些有益于企业发展的想法。这时，管理过程所面临的挑战就是如何通过一种群体互动的行为将它们提炼出来。这就需要建立一种合理的流程，即形成创意—甄选—孵化—实施。当这一流程在企业中很好地实施时，创意将自然转化为收入增长。

结论 为什么增长事关所有人 203
增长型企业可以使员工增加斗志、增长自信，并为员工提供更广阔的发展空间；而增长停滞的企业却弥漫着负面的心态和气氛，优秀人才萌生去意，剩余的人则在毫无激情地工作着。利用本章所提的问题，为你的企业打打分吧！

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